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　　当外在经营形势恶化，利润逐年摊薄，企业在死亡线上挣扎时，任何的管理标榜都是伪善。

　　管理不是追求“高大上”，更不是“赶时髦”，而是简单易操作，务实出成果，实践永远是检验真理的唯一标准，围绕经营做管理，唯有经营的成果才是好管理的证明。

　　管理的目的是促进经营。在讲解绩效增长时，江竹兵老师从不回避“企业对利润的追求”，更不回避“员工对利益的追求”。

　　今天这个案例讲述了某轨道交通制造企业导入绩效辅导和《绩效增长》在该企业的应用。

　　对于这家企业来说，导入绩效后的深刻意义在于：轨道交通制造企业如何在人员配置上精简高效，在人均产出上提高劳效，在内部沟通上降低内耗，在流程衔接上优化增效。期待本案例能给渴望绩效变⾰企业以启示。

　　这是一家轨道交通装备制造领先企业。作为国家专精特新小巨人企业，公司为轨道交通行业提供冷却系统、制动系统、钣金屏柜、压力容器等产品，广泛应用于轨道交通行业“复兴号”、“和谐号”等各种车型。

　　其中主导产品轨道交通冷却器处于行业领先地位，属于先进轨道交通装备领域的“强链”，产品具较高市场占有率。

　　铁路行业受国家宏观政策和新冠疫情影响，行业大幅下滑、短期难以改变，长期发展空间受限。

　　叠加新入局者和铝材、钢材等原材料涨价不良影响，公司要发展，必须尽快找到新的增长山头；

　　虽然有三十年发展沉淀、先进设备、规范的管理和过往轨道行业技术和品牌优势，想顺利切入路外市场，但一直收效甚微。

　　坚持“走好两条钢轨、走出两条钢轨”的发展主线，重点围绕冷却器和钣金两大类业务，分别采取“渗透路内市场、 升级系统产品、开拓路外领域”和“紧跟老客户、开发新产品、开拓新市场”的发展路径。

　　构建有序更替的三层业务链产品组合，努力发展成为核心能力突出、经营效益可观、客户美誉度较高的现代化智能制造企业。

　　当年公司定下目标“新客户新项目成功开发6家”并实现年内合同转化X百万以上。

　　以优势产品解决方案为依托，完成从事轨道交通行业冷却方案解决向通讯、电力行业冷却需求服务的转变。

　　从强相关行业找增长点，如：国家电网、通讯、风缸、千亿体育登录入口官网轨道检修、环保设备和海外市场。

　　战略转型成功关键在于团队能力转型，围绕新业务拓展构建新的组织能力。通过策略分析，确定彼此协同的三大核心能力，并一一转为行动计划进行日常执行管控：

　　①市场营销能力：收集市场信息，深入研究散热器、冷却器产品在通信和电力行业应用研究；大力整合社会资源，加大对路外优质目标客户的市场开拓力度；优化营销队伍的专业，梳理客户开发标杆流程，打造一支匹配战略发展的营销团队。

　　②技术研发能力：大力提升散热器工艺研究与设计能力、散热器可靠性分析能力、散热器检测平台建设。

　　③生产制造能力：建立标准化生产管理体系，加强生产过程控制，确保产品质量高、成本低、交期准；加强供应商管理体系建设，重点培育2-3家高素质、高品质的供应商队伍，从“数量控制、重点培育、加强监督”等方面全方位的与优秀供应商建立长期、稳定的战略合作伙伴关系。

　　导入3A工程，开展找标杆、学标杆、成标杆，提升营销、研发和制造等团队业务能力。

　　营销中心：设置电网、新客户大项目攻坚奖，通过团队月冠、季冠、年冠大PK、大荣誉结合薪资提成与晋升等组合激励，激活销售团队；

　　研发中心：增设新项目开发奖、新品销售分享机制、关联开发技术人员等级评定等激励措施激活研发动力；

　　制造事业部：筹建新制造团队、设新项目专项激励机制、设计九级员工晋升通道、增加年度分红、定交期和品质电网公约等组合激励激活生产，打通内部协同和战略执行一致性。

　　持续做强“路内” 客户 ，以技术和品质优势拓展“路外”客户，辅导3个月后新业务实现突破：二季度达成年度目标50%，全年超额完成目标。

　　通过持续努力，现已相继成功拓展了中兴通讯、全球能源互联网研究院、南瑞集团、特变电工、华为、华曙等路外客户，且新业务增长潜力巨大，目前新业务已成功转为公司战略增长业务。

　　本案例为轨道交通制造业导⼊绩效增⻓的经验分享，对于如何在人员配置上精简高效，在人均产出上提高劳效，在内部沟通上降低内耗，在流程衔接上优化增效等，其辅导逻辑思路与步骤⽅法具有借鉴价值。返回搜狐，查看更多